2025年了，蛇年了，是不是做餐饮做食品就好了？这是很多人过年期间讨论的话题。这个 *** 我们不知道，不能妄下判断，但是我们可以把未来想象的更艰巨一些，就像日本一样经济持续低迷，迎来“消失的30年”，那我们的企业要考虑如何穿越周期呢？本文就给大家分享日本食品巨头味之素的案例。
味之素：是 *** 冠军，也是研发狂魔
1909年，味之素创始人、化学家池田菊苗从海带汤中提取出鲜味物质“谷氨酸钠”（味精），现代调味品工业自此奠基。不过，这 *** 司的足迹早已不限于此，而是从调味品拓展到了预制菜乃至电子绝缘物质ABF（味之素堆积膜）。从味精到ABF，看似不相关的两大 *** *** 产品，统一在“以氨基酸为核心，致力于为人类创造美好生活”的理念下，支撑起目前每年约600亿元人民币的营收及约1350亿元人民币的市值。
即使是这样的“优等生”，在日本90年代经济下行时依然无法独善其身。泡沫破裂后，味之素收入增长趋于停滞，经营利润率自1988年起更是连续五年下滑，产能利用率跌破50%。究其原因，除经济衰退外，更有深层的消费结构 *** 变迁——人口老龄化带来的健康需求，经济停滞带来的 *** 价比需求，以及家庭小型化带来的便捷需求。
展开全文
图2：味之素1988-2023年财务数据
资料来源：味之素年报，日经数据库，科尔尼
内外交困之下，味之素在1994-2004年间采取了三大战略，成功扭转局面：
重构：转移过剩产能，由海外工厂以更低成本供应本土，本土则进行产能升级。
创新：重金投入基础研发， *** “内功”，从基础研发中衍生新业务成为第二增长曲线。
出海：加大投入欧美等成熟市场，重点布局东南亚，并深度定制。
企业转型是复杂的 *** 工程，需要持续的资金投入，因此需要首先进行产能重构，以获得变革的“源头活水”。90年代，味之素在日本一度拥有32个区域小工厂，产能过剩，成本攀升。味之素很快将目光投向了当时正快速增长的中国，从1995年起开始设厂，将味精、鸡精等低附加值的生产转移。日本市场司空见惯的味精、鸡精，在彼时的中国尚属新鲜事物。成熟的产线设备与先进的日式生产理念，又使产品具有极大成本优势。
餐饮见闻日本研学走进味之素工厂
日本的工厂也并未简单关闭，而是逐步整合为三大工厂群，并将生产重心转移至高附加值的创新产品，例如料理包、速溶味增汤等。这一套产能重构组合拳，使其不仅仅成功穿越周期、并显著提升财务表现：1990年代不足50%的产能利用率，在2000年代超过90%。
经营利润率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，净利率则从1990年的2.6%增加到2005年的4.2%。
味之素的果决调整并非孤例，产能重构是日本食饮企业在转型时常用的处理方式——例如，朝日啤酒1990年起的20年间陆续关闭了东京等地超过10家的工厂；明治乳业在经历连续4年的利润下滑后，也进行了产能整合；森永、雪印、东洋水产、普利玛等巨头也由于需求不足，大刀阔斧地收缩产线，进行“壮士断腕”。
需要强调的是，果断的产能重构在倾向于终身雇用制的日本文化下并非易事，但是否痛下决心壮士断腕，也成为是否能够在经济下行情况下生存的关键。
味之素产品
成本端的优化，使味之素获得了实施转型战略的利润空间，在充沛现金支持下，味之素加速了大刀阔斧的创新。究其原因，单靠产能端的转移与整合并不足以应对1990年代的复杂形势，消费端的结构 *** 变化还需要企业有足够的产品力支撑。
人口老龄化与女 *** 工作比例上升是这一时期的主要特征，前者带来的消费趋势变化不难推断：人们更加关注食品健康，日本特色的功能 *** 食品与“ *** 妆”也在这一时期兴起；后者对消费市场的影响，则更为重大。传统日本女 *** 鲜少参与社会劳动，更多承担“家庭角色”。但是，当家庭中的女 *** 外出参与劳动，烹饪时间大大减少，又伴随着冰箱与微波炉的普及，速冻预制食品的大时代由此开始。
因应形势，1972年味之素便推出了首款速冻饺子。针对日式火锅与叉烧，味之素也率先推出了“有手就行”的料理块Nabe Cube与方便叉烧SteamMe，三款产品均在各自赛道维持了领先地位。这都是基于繁荣年代的科研积累。更重要的是，强劲的研发团队也为味之素得以从简单的食品进军高附加值的健康食品提供了有力保障。除了提供Vital Pro等氨基酸食品与饮料外，味之素还将产品向化妆品、医美等领域延申，并占据了全球40%的食品与制 *** 用氨基酸市场。进入新世纪，更是通过自研与收购并行的方式进入CDMO等医疗领域，进一步加码医疗健康赛道。
味之素产品
除产能重构与产品创新外，味之素也一直以出海为重要战略。与自带“日本制造”“高科技”光环的家电或汽车企业不同，其出海打法因地制宜，在 *** 深度定制产品与渠道，在欧美则选择并购。其策略是集中优势资源，维持每个品类的头部地位：味精在印尼、菲律宾、 *** ，风味调味料在泰国、印尼，即饮咖啡在泰国均为细分品类之一。高度聚焦的战略，既提高了资源利用效率，又在细分品类树立了品牌心智。
渠道上，它采取了符合东南亚国情的“走访销售”形式，销售人员定期游走在各类 *** 市场与小型零售店，推销新品，优化老品陈列。相较于联合利华等欧美品牌重金投入营销，却很少下沉到零售网点的策略，味之素深入毛细血管末端，无疑更适合东南亚。元气森林近年于印尼的成功也与味之素遥相呼应：前者从 *** 利店入手，至今已覆盖3万余个印尼零售网点。在欧美市场，味之素则选择于2014年收购美国更大的 *** 冷冻食品厂商温莎，借助其现有渠道扩张。此后10年，北美营收年化增长从5.3%增至9.7%。
通过产能重构、重注创新与出海，味之素安然度过日股危机、 *** 金融危机、次贷危机等黑天鹅事件，成功建立横跨全球、多元经营的长青基业。如今，味之素历史最为悠久的川崎工厂群，不仅依旧是当地产业的重要支柱，更成为了日本 *** 业界竞相“朝圣”的目的地。
餐饮见闻日本研学走进味之素工厂
怎么样，味之素的做法对你有参考吗？如果你也是一位企业经营者，也想在经济下行周期中带领企业实现涅槃 *** ，可以考虑随我们一起加入2025年的日本研学，我们将走进日本的百年企业，探寻他们的经营之道。详询梅老师18010344505
